惠康百佳合併的經濟解釋

消費者都未算最閉翳．貨主先至最受影響．DFI 舊年宣布大裁員．合併將一石二鳥

每次走進超市，很多人本能的感覺是：大財團，賺到盡。

但數字不會騙人：惠康母公司DFI旗下食品業務去年銷售額約300億美元，但經營利潤只有6,200萬美元。利潤率：2%。換算成你我每次結賬的100元，超市只賺了兩塊錢。長和旗下百佳情況更糟——香港零售業務去年EBIT是虧損。不是賺少了，是虧損。

低利潤率的意思，是競爭激烈。惠康百佳的薄利，恰恰說明它們一直在壓力下運作，無法任意加價。

要理解超市為何難做，先要明白它們其實是在做甚麼生意。超市的核心，不是零售，是地產；是分租包租公。以相對低的租金向業主租入空間，再透過上架費、促銷補貼、獨家協議，將每平方尺的商業價值榨到最高，賺取中間的租金差價。

過去幾年，香港的零售銷售一直低迷；自由行人數減少，消費亦大不如前。香港人北上消費，亦漸漸成為潮流。當然，超級市場的商品，不是都全部受到北上消費的影響。不過，香港人到深圳消費的的，往往是酒類、進口食品、大包裝日用品，也是利潤高貨品類別。留在香港超市買的，反而是豉油、牙膏這些低利潤必需品。所以跨境消費不只是分流客流，而是逆向選擇，系統性地掏空了超市盈利結構中最有價值的部分，剩下的是一個愈來愈難做的貨架組合。

從另一個層面去觀察，這是香港更宏觀的寫照。超市需求下滑，要合併、要減租。地主黨由本來兩個租客，變一個；地主黨收入減少，投資也變得更緊慎；政府北部要資金，又反過來問地主黨；地主說生意不好沒錢，想政府推出消費劵、減稅；政府又說無錢⋯⋯總之大家你推我讓，每一個環節都在向下游轉嫁壓力，沒有一個環節有能力打破循環。

這就是內捲；不是一個人或一間公司的問題，是整個系統在需求收縮下的自我保護反應，而自我保護的代價，往往由最下游的人承擔。